Para algunas empresas, como Degreed, el trabajo remoto está integrado en la estructura de la cultura de la empresa. Para otros, es una experiencia nueva.
Estamos entrevistando a clientes para descubrir cómo están apoyando a sus fuerzas de trabajo remotas, creando programas de aprendizaje virtual y manteniendo la productividad en tiempos inusuales. Esperamos que al compartir estas ideas e historias reales, todos podamos crecer, aprender y prosperar.
En esta entrega, nos sentamos (remotamente, por supuesto) con Melanie Davis, directora de aprendizaje de Ford Motor Company. El icónico fabricante de automóviles tiene su sede en Dearborn, Michigan, y tiene casi 200,000 empleados.
Degreed: ¿Cómo ha afectado el coronavirus al negocio de Ford?
Melanie: Esta es la primera vez en la historia que la producción de Ford se detiene. Siempre habíamos tenido automóviles en línea desde que abrimos hace más de un siglo, y actualmente no. Hoy, nuestras fábricas producen máscaras, batas y otros equipos de protección personal. (Nota: Ford reanudó la fabricación de automóviles el lunes 18 de mayo, luego de esta entrevista).
Degreed: ¿Cómo está trabajando Degreed con usted y cómo ha evolucionado esa relación al responder a COVID-19?
Melanie: Degreed es probablemente mi compañero favorito en este momento cuando se trata de manejar el aprendizaje durante la pandemia. Degreed y mi equipo estaban trabajando en un piloto sobre cómo incorporar un componente de aprendizaje virtual a un portafolio cargado de capacitación en clase, dirigida por un instructor (ILT). Hemos estado siguiendo ese camino, como lo hacen todos los planes de proyecto, de la manera más lenta y burocrática posible.
La gente que me dirige preguntó: “¿Hay algo que podamos hacer para acelerar el piloto?” Entonces, llegamos a Degreed y dijimos: “¿Qué es lo más rápido que podemos hacer esto en vivo? ¿Cómo se vería eso?” Aproximadamente dos semanas y media o tres más tarde, pudimos lanzar con un producto mínimo viable (MVP). Lo lanzamos a todos nuestros líderes de personal, RR.HH. y TI con inicio de sesión único, que era la historia de usuario que era más importante para mí, así como el acceso a contenido gratuito y de pago.
Degreed: ¿Cómo se ha visto afectado el trabajo del equipo de aprendizaje de Ford?
Melanie: Esta ha sido una gran oportunidad para que todo el equipo pase de la idea conceptual del aprendizaje virtual y asíncrono a la necesidad real de hacerlo.
Pase lo que pase, definitivamente no vamos a aprender en persona durante el resto del año. Con esa decisión viene una gran cantidad de cambios en nuestra cartera: la forma en que pensamos sobre la estrategia de aprendizaje, la forma en que pensamos sobre el marketing, la forma en que pensamos sobre el diseño de aprendizaje. Ha habido mucha transición de todo lo que era hábito, de todo lo que sabíamos que funcionaba, a “Espera, ¿cómo resuelvo esto en este nuevo entorno, Cómo les pido a mis trabajadores que hagan algo en su propio tiempo?”
Entonces, ¿cómo luce cuando realmente necesitamos extender la confianza a nuestros trabajadores? Mientras Ford trabaja en su aspiración de ser la compañía más confiable, ¿qué mejor manera de hacerlo que confiar en nuestros empleados con su propio aprendizaje?
Degreed: ¿Podemos hablar un poco más acerca de confiar en tu gente? ¿Cómo estás lidiando con eso?
Melanie: Se trata de mentalidad. Desearía que hubiera alguna solución mágica, que pudiera decir: “Oye, puedes resolver todos los miedos con solo hacer una cosa”. No, lo que está haciendo es decir: “Estoy aceptando que es un tipo diferente de riesgo”. Entonces, eso es realmente un cambio de mentalidad. La pregunta siempre es: “¿Cómo sabemos que aprendieron?” Como industria del aprendizaje, nos hemos acostumbrado a que si ellos estuvieran en las sillas y marcaron su asistencia, es porque ese aprendizaje debe haber sucedido, porque podemos probar el crédito, ¿verdad?
Pero ahora, de repente, ¿cómo medimos realmente a las personas? ¿Cómo medimos realmente el impacto de nuestros programas cuando no podemos sentarlos en una silla? Tal vez podamos obtener unos indicadores de que se ha completado algún aprendizaje, pero la mayoría de la gente olvida esa parte.
Entonces, ¿cómo comenzamos realmente a tratar a nuestros alumnos de manera diferente? Esto puede ser controvertido, pero realmente creo que esto los está tratando más como adultos, que no tienen que probarnos nada. Es su responsabilidad aprender lo que necesitan aprender. Así es como quiero que me traten. Soy un adulto Puedo tomar buenas decisiones, y esta es una buena manera de tratar a estas también. Solo está aceptando un tipo diferente de riesgo, ¿verdad?
Degreed: ¿En qué piensan sobre las métricas de éxito o cómo medir la transferencia de conocimiento?
Melanie: Todavía lo estamos descubriendo, probablemente junto con todos los demás. Hay algunas maneras en que vamos a comenzar a hacer esto. Hay un enfoque de “gatear, caminar, correr” para esto. Gatear es la parte de compromiso: cuántas personas están activas en el sitio, completando cosas y viendo cosas. ¿Qué temas están mirando? ¿Qué tipos de contenido consumen? Esos son comportamientos observables que podemos medir.
Al mirar hacia adelante, podemos comenzar a alinear parte de ese consumo y compromiso con las capacidades centrales de la compañía. No voy a hablar sobre cuáles son todas ellas, pero son clásicamente lo que muchas compañías están haciendo en este momento en torno al pensamiento de diseño, ser ágiles y muchas otras cosas. Y luego, además de eso, las personas califican sus habilidades. Y si están diciendo: “Oye, tengo una calificación de siete en Design Thinking”, también podríamos estar diciendo: “Bueno, en toda la compañía es un siete”. Aprenden un poco, y ahora de repente es un cinco. Eso me dice que las personas están entrando en la incompetencia consciente, correcto, en oposición a la incompetencia inconsciente. Entonces, incluso si se reduce en el corto plazo, será bueno.
A largo plazo, vamos a comenzar a ver los resultados comerciales. No solo mide la efectividad del aprendizaje en sí, sino que se puede observar si estamos enfocados en las cosas correctas.
Degreed: hablemos más sobre cómo piensas sobre el futuro. ¿Qué ha cambiado? ¿Qué ha quedado igual?
Melanie: Creo que nuestra nueva normalidad será una cartera mucho más diversa al pensar en nuestro conjunto de productos para cualquiera de nuestros artículos de aprendizaje. Puedo hablar sobre la función central específicamente. Eso sería el liderazgo, desarrollo profesional, nuestras capacidades centrales, todo lo que la empresa necesita. ¿Cómo estamos viendo nuestra cartera total de productos, y es realmente lo que nuestro cliente, nuestro alumno realmente necesita y a lo que tendría acceso? Muchas personas han hablado en los últimos años sobre el modelo 70/20/10, ¿verdad? Entonces, el 10% de tu aprendizaje es formal; 20% es de persona a persona, entrenamiento o tutoría; y el 70% es informal o en el trabajo.
Una de las grandes dificultades de una organización de aprendizaje formal es cómo agregar valor a ese 70% del aprendizaje en el trabajo. Por lo tanto, una gran parte de cómo pensamos sobre nuestro conjunto de productos en el futuro es cómo agregar valor a esa parte del negocio que se ha ignorado en gran medida. Y de nuevo, eso no es exclusivo de Ford. Esa es la industria del aprendizaje.
Degreed: ¿Puedes compartir las lecciones aprendidas?
Melanie: No tengas miedo de lanzar algo antes de que esté completamente listo, eso es parte de ser ágil. Teníamos la intención de lanzarnos a mediados de junio con la primera iteración del producto. Íbamos a sacar todas las bibliotecas de contenido, todas las comunicaciones ya configuradas, un gran programa de lanzamiento. Y todavía vamos a tener eso, pero en realidad podemos, en esta versión beta, obtener mucho valor, incluso ahora mismo, durante nuestra línea de tiempo de implementación. No tengas miedo de lanzar un producto mínimo viable lo antes posible. Haz correr la voz por ahí. Obtén algunos primeros usuarios que no sean solo aprendices profesionales. Y obtén algunos datos sobre cómo se usa la plataforma, para que pueda tomar mejores decisiones a largo plazo.
Degreed: ¿Cómo enfatizas al usuario, el empleado, la fuerza laboral? ¿Cómo estás creando experiencias que son más que una buena interfaz de usuario?
Melanie: el inicio de sesión único es la historia de usuario más importante. Facilitar el acceso al aprendizaje. Y hay algunas otras cosas. Estamos siendo muy tácticos con los grupos a los que les estamos presentando esto primero. Los tres de los que hablaré ahora son recursos humanos, TI y líderes de personas. Estas tres entidades tienen un gran impacto en la experiencia de los empleados, porque cubren cómo se trata a los empleados, las herramientas que usan y la persona que les da su trabajo y les proporciona desarrollo. Al abrirlo primero a esas tres categorías, podemos probarlo, obtener una aceptación anticipada y brindar soporte más adelante.
También les da a los líderes de las personas la oportunidad de modelar su propio aprendizaje antes de pedirles a sus empleados que lo hagan, para que se vea como algo que es para todos. El hecho de que un empleado de primera línea en finanzas, o en la fábrica, tenga acceso al mismo contenido que un director o vicepresidente podría tener es bastante único y no es algo que hayamos hecho antes.
Degreed: La gente a menudo nos pregunta, ¿por qué invertiría en alguien que se va a ir, que está en una posición de alta rotación, que es por hora, a quién debo pagar por su tiempo? ¿Cómo ha manejado Ford esto?
Melanie: Tengo tres formas de responder esto.
Primero, debo citar al propio Henry Ford: “Lo único peor que capacitar a sus empleados y hacer que se vayan es no capacitarlos y hacer que se queden”. Ese ha sido el espíritu de esta empresa durante más de 100 años.
En segundo lugar, estoy muy impresionada. Nuestro equipo de fabricación de L&D es el equipo que está al frente de nuestras capacidades de aprendizaje de tecnología. Ellos son los que están experimentando con el aprendizaje de realidad aumentada. Ellos son los que están experimentando con el aprendizaje de realidad virtual. En Ford, ese equipo es el más avanzado en términos de innovación.
Nuestra organización de fabricación no es solo el 50% de nuestra empresa. Sin eso, quiero decir, Ford fabrica vehículos, eso es lo que hacemos. No invertir en esas personas significaría no invertir en Ford.
Y tercero, podría tener una alta rotación, pero su fábrica existe en la misma comunidad año tras año. Y casi todas las fábricas de las que he formado parte tienen familiares trabajando allí y tienen generaciones de personas trabajando allí. Y así, nadie realmente se va. Es una comunidad y es una familia. Potencialmente, su rotación es alta, pero simplemente se están volcando a su hermano, su primo, su hijo, su hija, su tía, su madre. Entonces, tener una buena experiencia que desarrolle a las personas es muy importante.
Degreed: ¿Qué piensan tus empleados? ¿Qué están haciendo? ¿Cómo es su comportamiento de aprendizaje en este momento?
Melanie: Contestaré eso de dos maneras diferentes.
Primero, hablaré sobre el equipo que está trabajando con Degreed y lo está aplicando. Han aprendido que pueden trabajar a este ritmo, y que este ritmo no significa “todo en menos tiempo”. Se trata de estar dispuesto a entusiasmarse con un producto mínimo viable, sentirse realmente orgulloso de él y no como si pusieras algo que no estaba terminado. Se trata de sentir que sacaste algo que estaba terminado y que tienes más cosas por completar.
En segundo lugar, en términos de la respuesta del alumno, hice un seminario web con RRHH, que es uno de nuestros grupos beta piloto. Gran parte del chat fue: “Nos encanta. Esto es asombroso Estamos muy agradecidos Muchas gracias.”
