Los modelos de competencia son complicados. La lista de competencias a menudo es interminable, está repleta de docenas de palabras de moda, y cada una generalmente incluye varios párrafos repetitivos para describir varios niveles de rendimiento. En resumen, son difíciles de cuantificar y eso los hace difíciles de administrar.

Esto limita la capacidad de su organización para analizar y adaptarse. Los modelos de competencia no fueron diseñados para agilidad o big data. Nacieron en la década de 1970 en un esfuerzo para ayudar al comportamiento de los empleados a cumplir con las visiones de los ejecutivos.

Un modelo de competencia implica más que solo conocimiento y habilidades; También es una mezcla de comportamientos y actitudes, que influyen en el rendimiento. Pero las organizaciones no pueden recopilar datos procesables si intentan medir todo de una vez, y es poco probable que los empleados verifiquen estas largas rúbricas cuando necesiten aprender algo nuevo.

Es por eso que las estrategias más nuevas mantienen el enfoque en las habilidades, el lenguaje que las personas realmente usan cuando hablan de su propio crecimiento. Cuando las organizaciones realizan un seguimiento de las habilidades, recopilan datos específicos que pueden ofrecer información confiable que puede ser utilizada para tomar las decisiones empresariales y de recursos humanos.

Entonces, si todavía está usando un modelo de competencia, ¿qué se necesitaría para dar ese primer paso hacia un modelo de habilidades? Primero, comprende la diferencia entre los dos. Luego, comience a dividir las competencias en sus componentes básicos: habilidades. Siga estos cinco pasos para comenzar.

1. LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

Hacer cualquier cambio importante requiere un claro sentido de dirección. En Degreed, estamos comprometidos con tres principios fundamentales que estructuran nuestra estrategia de habilidades. Estas creencias centrales pueden guiar a cualquiera que quiera aprender el lenguaje de las habilidades.

• Orientado a los negocios: si las habilidades no resuelven problemas comerciales reales, no están cumpliendo su propósito. No se trata simplemente de volver a escribir la lista de competencias. Se trata de encontrar soluciones que beneficien a ambas organizaciones y al mismo tiempo promuevan el crecimiento a nivel individual.

• Adaptable: una solución de habilidades debe adaptarse a diferentes contextos y evolucionar con los mercados y las tendencias. Las competencias a menudo son específicas de un rol o departamento, lo que limita la comparación entre roles y, por lo tanto, la movilidad interna y la escalabilidad. Pero las habilidades pueden ser un lenguaje universal, permitiendo a los gerentes evaluar las habilidades de los empleados en los equipos y roles. En resumen, les permite comparar manzanas con manzanas.

• Impulsado por el mercado: el mercado debe ayudarlo a decidir qué habilidades comenzar a orientar. ¿Qué siguen, etiquetan o buscan las personas? Esto puede indicar patrones, tendencias florecientes o nuevas habilidades que podrían beneficiar a su organización. En lugar de referirse a una rúbrica, estos puntos de datos nos dicen lo que realmente importa en el mercado y se actualizan continuamente.

2. LAS DIFERENCIAS BÁSICAS

Las habilidades y competencias pueden parecer similares, muchas no saben la diferencia. Estas son solo dos formas de hablar sobre la capacidad, ¿verdad?

No exactamente. Las competencias tienden a centrarse en comportamientos individuales en roles particulares. Por ejemplo, la descripción de “Partes interesadas equilibradas” para un Gerente de proyecto incluiría detalles que no son relevantes para la misma competencia para un Director de TI o Director de ventas.

Esto dificulta determinar cómo se desempeñaría uno en otro rol. Las habilidades, por otro lado, se basan en la experiencia que se puede transferir a través de áreas.

Los modelos de competencia son útiles para un progreso constante dentro del status quo: pueden decirle a las personas cómo mejorar gradualmente en sus roles actuales. Pero las habilidades son mejores para la transformación y la agilidad; son cuantificables, estandarizados y crean una estructura para la movilidad interna.

Finalmente, las competencias tienden a combinar muchas habilidades junto con el conocimiento, el comportamiento y las actitudes. Si la competencia de alguien es carente, puede ser difícil explicar por qué. ¿Son débiles en una habilidad específica? ¿Son los malos hábitos los que causan el problema? ¿No les interesan sus roles? El modelo de competencia por sí solo probablemente no puede dar las respuestas.

3. LA TAREA DE TRADUCCIÓN

Para crear una estructura en torno a las habilidades, deberá comenzar a evaluar las competencias para luego dividirlas en habilidades. Afortunadamente, no necesita abandonar instantáneamente su modelo de competencia para aprender el lenguaje de las habilidades. El desafío es determinar la traducción entre los dos modelos.

Por lo general, cualquier competencia incluye una variedad de habilidades. Como ejemplo, tenga en cuenta todas las habilidades que intervienen en la competencia de “visión para los negocios”.

Para demostrar la competencia de la perspicacia comercial, un empleado necesita habilidades para hacer y administrar presupuestos, con investigación de mercado y estrategia de marketing, con análisis competitivo y crecimiento empresarial.

En lugar de comunicarse en términos de objetivos elevados, su organización puede dividir cada competencia en varias habilidades, casi como los componentes básicos de las competencias. Luego, estas habilidades específicas se pueden rastrear y desarrollar para cada individuo a través de cualquier rol. Si está interesado en el proceso de desglosar las competencias en habilidades individuales, consulte uno de nuestros últimos blogs para obtener más información.

4. LA ESCALA DE HABILIDADES

Una vez que sus competencias se han traducido en habilidades, ¿cómo comienza a medir esas habilidades y la adquisición de otras nuevas? ¿Hay respuestas claras a preguntas difíciles sobre comparación y transferibilidad?

La Fundación Lumina ha presentado una solución elegante para la medición de habilidades. Desarrollaron una escala intuitiva de ocho puntos que se puede aplicar en cualquier dominio.

Los cuatro niveles más bajos cubren el rango típico de competencias. El nivel 1 es un novato y el nivel 2 contribuye al equipo. En el Nivel 3, el trabajador puede operar de manera independiente y en el Nivel 4, el empleado sigue las mejores prácticas.

Los siguientes dos niveles pasan de la competencia a la estrategia. El nivel 5 implica navegar situaciones complejas; El nivel 6 incluye guiar a otros a través de esos desafíos.

Los niveles más altos representan el dominio líder de la industria. En el nivel 7, se encuentra alguien está marcando tendencias y experimentando con nuevas aplicaciones. Finalmente, el Nivel 8 significa convertirse en un visionario, un inventor, un líder de pensamiento.

Esta escala de ocho puntos funciona para habilidades blandas y habilidades técnicas, en todos los departamentos y roles. Una vez que las competencias se traducen en habilidades, puede seguir el progreso de su gente con el tiempo, incluso si cambian de roles o si la organización cambia su estrategia.

5. EL VIAJE MÁS LARGO

Si cambias de competencias a habilidades, ¿qué pasará después? ¿Qué harán las personas en su organización de manera diferente?

Con las herramientas adecuadas, el cambio a una estrategia de habilidades puede catalizar una transformación más amplia, a medida que las personas se embarcan en viajes únicos para desarrollar nuevas habilidades.

Comienza con una plataforma personalizada que reconoce lo que las personas quieren aprender y qué recursos les ayudarán a desarrollar sus habilidades, como el LXP de Degreed. Las personas pueden colaborar en la plataforma, encontrando aquellos que estén interesados en habilidades similares; pueden aprender juntos formando grupos, compartiendo contenido, siguiéndose y publicando comentarios.

Las personas también pueden tomar el control utilizando el lenguaje de las habilidades. Pueden buscar contenido de aprendizaje etiquetado con las habilidades que desean desarrollar, o incluso pueden etiquetar sus propias habilidades personales, agregarlas a sus perfiles y actualizar sus calificaciones con el tiempo. En definitiva, esto lleva a una transformación a largo plazo. Las organizaciones pueden medir sus capacidades cambiantes y adaptar sus estrategias según sea necesario. Y quizás lo más importante, este sistema se actualizará continuamente con las habilidades de su gente, por lo que nunca es anticuado.

La dinámica definitoria de nuestra era (big data y disrupción digital) exige un nuevo enfoque para el desarrollo del talento. No se quede atascado en las prioridades predeterminadas y las estructuras fijas de los modelos de competencia. ¿Desea obtener más información sobre cómo el lenguaje de habilidades puede ayudar a recopilar información y desarrollar agilidad en su organización? ¡Póngase en contacto con un representante de Degreed hoy!

Por Nick Welna