JPMorgan Chase está invirtiendo $ 350 millones. Amazon duplicó eso, prometiendo $ 700 millones. AT&T está gastando aún más, hasta $ 1 mil millones. Y luego PwC los destruyó a todos, comprometiendo $ 3 mil millones para la causa.

¿A qué misión están dedicando estas grandes sumas de efectivo las principales empresas del mundo? Se trata de mejorar las habilidades.

Estas organizaciones de renombre mundial pueden tener los presupuestos para invertir mucho, pero la capacitación es crucial para todas las empresas. El Foro Económico Mundial predice que mil millones de personas, casi un tercio de la fuerza laboral mundial, necesitan nuevas habilidades para la próxima década.

Por lo tanto, no es de extrañar que PwC haya apostado más en mejorar las habilidades, especialmente cuando su investigación demuestra la urgencia. Cuando se les preguntó sobre las mayores amenazas futuras, los CEO mencionaron la “disponibilidad de habilidades clave” como una de sus preocupaciones más críticas.

Las habilidades están llegando a la cima de las mentes y los ejecutivos de todas partes están haciendo grandes inversiones en sus trabajadores. Sin embargo, no hay garantía de que estas promesas valgan la pena.

El éxito depende de cómo se gasta el dinero. El aprendizaje corporativo se encuentra en medio de una gran transformación. Los modelos tradicionales se están desmoronando, interrumpidos por la necesidad de agilidad y los nuevos enfoques resultantes. Ciertas compañías están cultivando culturas de aprendizaje vibrantes, aprovechando las mejores prácticas y la investigación científica, mientras que otras están atrapadas con ideas obsoletas sobre conocimiento y experiencia.

Entonces, ¿cómo deberían los líderes de aprendizaje de Chase, Amazon, AT&T y PwC gastar sus crecientes presupuestos? Tienen que enfrentar el futuro sin miedo, crear culturas de aprendizaje prósperas e implementar enfoques científicamente probados.

Enfrentar el futuro

La forma en que aprendemos está cambiando. La investigación más reciente de Degreed, Cómo aprende la fuerza laboral, muestra que el aprendizaje autodirigido está superando las ofertas dirigidas por un instructor.

Es probable que el trabajador promedio pase más tiempo en contenido que de alguna manera ha sido examinado: un artículo que buscó, un podcast que su colega recomendó o un video que sugirió un algoritmo. Algunas organizaciones con visión de futuro están reduciendo las aulas tradicionales y comenzando academias de habilidades (a menudo en línea) donde las personas desarrollan capacidades en el flujo de trabajo a través de una combinación de aprendizaje autodirigido y aprendizaje grupal basado en proyectos.

Esta estrategia no solo puede ahorrar dinero: la investigación indica que el 79% del aprendizaje proviene de recursos de bajo costo o sin costo fuera de los empleadores, sino que el futuro del aprendizaje también será más efectivo.

La mayoría del entrenamiento formal ha fallado, concluye el profesor de la Harvard Business School Michael Beer, porque no se ajusta a las prácticas existentes de las empresas. “El sistema de organización y gestión es tan poderoso”, advierte Beer, “que las personas y los equipos que regresan de la capacitación no podrán ser más eficaces a menos que el sistema les permita aplicar su aprendizaje”.

En cambio, el aprendizaje debería fluir sin problemas al trabajo. Esto desarrollará habilidades, no solo conocimiento. ¿Cuál es la diferencia? El conocimiento es información adquirida, pero las habilidades son capacidades desarrolladas con esa información adquirida junto con la práctica y la retroalimentación.

Para una ventaja competitiva, las habilidades superan el conocimiento. Esto es innegable en el atletismo, por ejemplo. Muchos fanáticos saben cómo jugar béisbol o fútbol. Pero mucha menos gente tiene la habilidad suficiente para golpear una bola curva o regatear a los defensores. Sin esas habilidades, el conocimiento es inútil. No puedes simplemente estudiar el juego; tienes que practicar.

Del mismo modo, los trabajadores pueden ver videos tutoriales o hacer clic en los módulos de capacitación. Pero si nunca practican o reciben orientación, no desarrollarán habilidades.

Para desarrollar adecuadamente las habilidades de las personas, prueba el ciclo de aprendizaje. (Mi libro, The Expertise Economy, se sumerge profundamente en este marco). El conocimiento es el primer paso del ciclo de aprendizaje, seguido de la práctica. Luego, las personas necesitan comentarios sobre su desempeño para ajustar sus esfuerzos. Ofrezca tiempo para reflexionar, de modo que el aprendizaje permanezca dentro de los colaboradores. Luego, el ciclo de aprendizaje comienza nuevamente, con una nueva dosis de conocimiento.

Booz Allen Hamilton ha implementado efectivamente el ciclo de aprendizaje para sus trabajadores. La firma de consultoría tecnológica está desarrollando científicos de datos internamente, en lugar de pagar una prima para atraer a personas externas.

Para comenzar, los trabajadores participantes evalúan sus habilidades existentes. A continuación, los empleados exploran caminos seleccionados para obtener el conocimiento que necesitan. Después de absorber esta información, toman pequeños proyectos con mentores para practicar sus habilidades emergentes. Para cerrar el ciclo de aprendizaje, los aspirantes a científicos de datos demuestran sus habilidades con un proyecto final.

Crea una cultura de aprendizaje

Por supuesto, para AT&T y PwC, esos presupuestos de miles de millones de dólares deben construir más de un conjunto de habilidades específicas para unos pocos empleados seleccionados. El upskilling tiene que suceder a escala. Por lo tanto, toda la organización necesita una cultura de aprendizaje auténtica.

Esta fue una prioridad para Satya Nadella, el famoso CEO de Microsoft. “La cultura es algo que necesita adaptarse y cambiar”, insiste. “Debes poder tener una cultura de aprendizaje”.

Para inculcar esta cultura en Microsoft, Nadella le contó a su personal acerca de dos empleados imaginarios: “Si tomas a dos personas, una de ellas es un aprendiz voraz y la otra es un sabelotodo, el aprendiz voraz siempre superará al sabelotodo a largo plazo, incluso si comienza con menos capacidad innata “.

Esto fue más que una anécdota abstracta. Nadella modeló los comportamientos en los que él creía. “¿En qué puntos soy yo de mente demasiado cerrada, o dónde no mostraba el tipo correcto de actitud de crecimiento en mi propia mente?” preguntó. “Si puedo hacerlo bien, entonces estamos en camino de tener la cultura a la que aspiramos”.

Las organizaciones generalmente pasan por cuatro etapas de construcción de una cultura de aprendizaje. Comienzan en el nivel más bajo, una cultura de cumplimiento, donde el aprendizaje se limita a los requisitos obligatorios. El siguiente nivel es la capacitación necesaria, cuando las personas se esfuerzan por aprender lo que sea que implique su trabajo. El aprendizaje estratégico es la tercera etapa, ya que las personas desarrollan habilidades para las iniciativas clave de la organización. Y el nivel más alto es el aprendizaje continuo, lo que significa que los empleados eligen cultivar sus capacidades en el flujo de trabajo.

Subir esa escalera puede parecer desalentador. Pero muchas personas ya están en condiciones de ayudar. Los gerentes pueden ser los influyentes más importantes para la cultura de aprendizaje de cualquier empresa. Los trabajadores ansían su orientación, reconocimiento y aliento.

Para los gerentes, los siguientes pasos son sencillos. Pueden establecer expectativas claras, recordando a la gente que es importante tomarse un tiempo para aprender. Los gerentes deben comenzar conversaciones regulares de carrera con sus trabajadores para identificar objetivos personales y dar orientación sobre qué habilidades desarrollar. Además, los gerentes deben elegir nuevos proyectos a los que las personas puedan aplicar sus habilidades, ganándose elogios genuinos por su crecimiento.

Implementar enfoques probados

Hasta ahora, muchos de los consejos que he compartido pueden ser realizados por personas. Los trabajadores pueden desarrollar sus habilidades, los ejecutivos pueden promover una cultura de aprendizaje y los gerentes pueden guiar a las personas a medida que aprenden.

Pero, ¿qué pasa con más cambios sistémicos? ¿Pueden las empresas ajustar sus estructuras e incentivos para permitir un aprendizaje más efectivo?

Ciertamente, los cambios más profundos pueden ser poderosos. La clave es implementar enfoques probados respaldados por datos e investigaciones. Aquí hay algunos métodos a considerar:

• Reconoce y recompensa el aprendizaje: la psicóloga de Stanford Carol Dweck es famosa por su trabajo en mentalidades de crecimiento, que la mayoría de las compañías han adoptado. Pero le preocupa que muchas personas malinterpreten su investigación, ya que comercializan declaraciones de misión sin sentido y elogian cualquier esfuerzo. En cambio, Dweck insta a las organizaciones a afirmar el aprendizaje, no solo al esfuerzo, y a conectar los objetivos de aprendizaje con recompensas reales.

• Deja ir el comando y el control: una forma poderosa de cambiar las estructuras y los incentivos es un poco contradictorio: deshacerse de ellos. En su síntesis de la investigación científica sobre la motivación, el galardonado autor Daniel Pink argumenta que la motivación intrínseca es más fuerte que las fuerzas extrínsecas. En lugar de premios y castigos, la mayoría de las personas prosperan a través de la autonomía, el dominio y el propósito.

• Optimiza las condiciones para el aprendizaje: si los trabajadores están tratando de aprender, las organizaciones deben ponerlos en posición para tener éxito. Bror Saxberg, de la Iniciativa Chan-Zuckerberg, es un experto en la motivación del aprendizaje. Su equipo ha identificado cuatro factores críticos: relevancia, confianza, ambiente y emoción. Los empleadores deben monitorear estas condiciones y ayudar a los empleados si algo anda mal.

• Ten conversaciones profesionales regulares: los gerentes reflexivos pueden hacer esto por su cuenta, pero las organizaciones inteligentes alentarán conversaciones profesionales regulares para todos. Durante mi tiempo en LinkedIn, rastreamos cómo estas conversaciones impulsaron el compromiso y la retención de nuestros empleados. Harvard Business Review ha publicado conclusiones similares para organizaciones en general.

• Obtén información de Learning Analytics: como mencioné anteriormente, la última investigación de Degreed muestra cómo las personas realmente están aprendiendo. Los trabajadores buscan una variedad de fuentes, como su red profesional y sitios web favoritos, no solo las ofertas de L&D de su empresa. Las plataformas de aprendizaje pueden rastrear estas actividades y encontrar patrones. Los clientes más inteligentes de Degreed están profundizando en sus datos únicos de usuario. Los análisis ayudan a estas empresas a ajustar sus ofertas y refinar su estrategia.

Ya sea que estén gastando $ 350 millones o $ 3 mil millones, las compañías líderes mundiales deben asegurarse de que su estrategia de aprendizaje esté respaldada por una investigación rigurosa y datos detallados. Incluso sin esos presupuestos, todos los líderes de aprendizaje deben hacer que cada dólar cuente. Estas técnicas comprobadas pueden fortalecer una cultura emergente y preparar a las empresas para el futuro.

Claro, puede ser un desafío cambiar los viejos hábitos. Muchas personas no piensan que están aprendiendo a menos que se hayan sentado en un salón de clases. Pero es hora de ampliar nuestra definición de aprendizaje. Para abordar las inquietudes de los CEOs y mejorar realmente las habilidades de mil millones de trabajadores, tenemos que innovar. Ahora es nuestra oportunidad; aprovechemos este momento.

Por Kelly Palmer, Directora de aprendizaje