Para algunos, como Degreed, el trabajo remoto está integrado en la estructura de la cultura de la empresa. Para otros, operar sin las comodidades de un cubículo y la familiaridad de las conexiones en persona es una experiencia completamente nueva. La situación en la que todos nos encontramos no tiene precedentes. ¿Cómo podemos mantener la concentración cuando las distracciones acechan en cada esquina? ¿Cómo nos mantenemos receptivos cuando las prioridades están cambiando a hipervelocidad? ¿Cómo podemos alentar “los negocios como de costumbre” cuando se siente como algo diferente?
Estamos entrevistando a clientes en una amplia variedad de industrias para saber cómo están apoyando a sus fuerzas de trabajo recientemente remotas, creando programas de aprendizaje virtual y manteniendo la productividad en tiempos inciertos. Este es definitivamente un territorio nuevo para todos nosotros, pero esperamos que al compartir las mejores prácticas, ideas e historias reales, todos podamos continuar creciendo, aprendiendo y prosperando juntos.
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Más recientemente, hablamos con Julie Dervin de Cargill. Una compañía global, Cargill tiene su sede en Minneapolis y cuenta con unos 160,000 empleados repartidos en 70 países diferentes. Su misión es unir los mundos de la alimentación, la agricultura, la nutrición y la gestión de riesgos.
Degreed: ¿Puede presentarse brevemente?
Julie: Soy Julie Dervin y soy la directora de aprendizaje global de Cargill. Nuestro propósito es alimentar al mundo de una manera segura, responsable y sostenible. Servimos como un socio confiable para clientes de alimentos, agricultura, finanzas e industria en más de 125 países diferentes.
Degreed: ¿Cómo están afectando los eventos recientes a la fuerza laboral de Cargill?
Julie: Nuestra primera prioridad es asegurarnos de que nuestra gente se mantenga sana y segura. Tenemos equipos establecidos para monitorear nuestras ubicaciones y tierras, equilibrando lo que los gobiernos locales están pidiendo a las personas y lo que debemos hacer como compañía para asegurarnos de que nuestra gente esté segura. Eso lleva a hacer todo lo posible para mitigar la interrupción en nuestra cadena global de suministro de alimentos, para garantizar que estamos haciendo nuestra parte al suministrar al mundo los alimentos que necesitan.
El impacto en nuestros equipos es diferente según la geografía y el tipo de negocio en el que están involucrados. Parte de nuestra fuerza laboral puede trabajar de forma remota, pero para otros, el trabajo remoto no es una opción, incluidos los que se encuentran en la planta y en las instalaciones de producción. En estos momentos, confiamos en los valores de Cargill para unirnos y guiarnos: las personas primero. Hacer lo correcto. Y llegar más alto. El mensaje que estamos recibiendo es que si bien podemos estar trabajando de manera diferente en todo el mundo y priorizando las medidas para mantener a nuestros empleados seguros y saludables, no significa que nuestro trabajo se detenga. Cargill ofrece un servicio esencial para el mundo: proporciona ingredientes, la comida y alimentos que nutren a los animales y a las personas.
Degreed: ¿Qué pasa con su equipo de aprendizaje y desarrollo? ¿Cómo están respondiendo?
Julie: Tenemos miembros del equipo de aprendizaje y desarrollo en todo el mundo. Nos aseguramos de estar al tanto de lo que sucede en los entornos locales donde viven esos empleados; estamos siendo muy sensibles y solidarios en cómo podemos ayudar. Y estamos exhibiendo empatía porque esto está creando dificultades en muchas áreas diferentes del mundo. Solo necesitamos ser comprensivos y solidarios como miembros del equipo.
Al igual que otras personas, la transición a trabajar de manera diferente puede haber llevado una semana más o menos. Todos se están ajustándose a lo que eso significa para ellos. ¿Cómo crean el espacio dentro de sus propios hogares para hacer el trabajo que necesitan hacer? ¿Y cuidar a sus familias también? La situación está cambiando cada día y eso requiere que sigamos siendo ágiles en todos los aspectos de nuestras vidas en este momento.
Pero más allá de estos desafíos, ha sido interesante para nuestro equipo reconocer cómo podemos hacer nuestra parte para apoyar a la organización, a nuestros empleados y a nuestros líderes con diversos contenidos y recursos que los ayudarán a navegar esta transición.
Degreed: ¿Qué quiere decir cuando dice “haciendo nuestra parte”? ¿Cómo es que lo hacen?
Julie: Primero, organizamos un pequeño equipo para comprender qué tipo de contenido necesitaban nuestros empleados, desde cómo usar diferentes herramientas de productividad, como Skype y Microsoft Teams, hasta gestión del estrés y recursos de liderazgo sobre cómo apoyar a tu equipo mientras trabajas de forma remota. Se solicita un amplio espectro de temas de contenido y, debido a nuestras capacidades de aprendizaje digital, nuestro equipo pudo movilizar estos recursos muy rápidamente.
Cuando digo rápidamente, quiero decir que en un día o dos lograron abordar los temas más críticos. Luego comenzaron a seleccionar el contenido, crear diferentes caminos y configurar un sitio dentro de Degreed. Nuestros equipos de gestión de crisis y comunicaciones pueden aprovechar y hacer referencia a estos recursos a medida que envían comunicaciones a nivel mundial a nuestros empleados. Ahora estamos viendo comunicaciones de nuestro CEO y ejecutivos, e incrustadas en esas comunicaciones hay referencias a este contenido.
En segundo lugar, nuestro equipo de L&D se está asociado con nuestra población más amplia de recursos humanos en todo el mundo para asegurarse de que tengamos un enfoque coordinado para desplegar recursos cuando estén listos. En respuesta a diferentes necesidades en diferentes ubicaciones, tenemos una estructura establecida en Degreed que las personas pueden buscar, seleccionando su propio contenido local según sea necesario. Nuestro equipo les está mostrando cómo hacerlo, brindando las herramientas y los recursos para que podamos tener una amplia red para seleccionar contenido relevante, ayudando a nuestros empleados y líderes durante este tiempo.
Lo tercero es mantener los negocios como siempre. Un mensaje clave de nuestro equipo ejecutivo es: “Estamos trabajando de manera diferente, pero el trabajo no se detiene”. Sí, debemos priorizar, pero también tenemos prioridades críticas para avanzar. Estamos en medio de algunos proyectos importantes para apoyar nuestra transformación de aprendizaje digital. Un aspecto positivo es que teníamos un hito importante a fines de marzo: proporcionar a los empleados un único punto de acceso para todas sus necesidades de aprendizaje y la capacidad de navegar entre tecnologías dentro de nuestro ecosistema de aprendizaje. Pudimos entregar eso una semana antes.
No pudimos hacer una campaña de comunicación grande y llamativa a nuestro alrededor, porque queremos mantener los canales abiertos para la información crítica en torno a COVID-19. Sin embargo, a través de la integración de los recursos de aprendizaje dentro de esos canales, pudimos informar a los empleados sobre este nuevo recurso de aprendizaje centralizado. Por lo tanto, estamos asumiendo un papel suave, pero ese ha sido un proyecto importante en el que nuestro equipo ha estado trabajando durante los últimos cuatro a seis meses.
Degreed: ¿Existen herramientas o tecnologías específicas que su organización considere útiles ahora?
Julie: Las herramientas de comunicación y colaboración parecen ser el punto focal. Utilizamos herramientas de comunicación interna como Yammer y SharePoint. Una de las herramientas que está comenzando a llamar mucho la atención es Microsoft Teams.
La organización estaba probando algunas herramientas nuevas con poblaciones más pequeñas dentro de Cargill. En respuesta a esto, aceleraron algunas de las herramientas de llamadas, herramientas de colaboración y herramientas de videoconferencia, abriéndolas a toda la organización. Eso requirió una respuesta inmediata en torno a la capacitación de nuestros empleados para usar estas nuevas herramientas, para que pudieran ponerse en marcha rápidamente.
Ese fue otro punto culminante. Nuestra función global de TI estaba impulsando conferencias web en vivo con un número significativo de asientos para capacitar a los empleados en los equipos de MS. Entonces nos acercamos y le dijimos: “Oye, ¿qué tal si grabas una serie de videos cortos? Podemos asociarnos con ustedes para crear contenido sobre cómo los empleados pueden usar Microsoft Teams “. Lo hicimos en lugar de sobrecargar nuestra red con grandes reuniones que tendrían cientos de inicios de sesión. Asegurarse de que estemos utilizando nuestra red por razones críticas para el negocio reduce la cantidad de grandes reuniones que pueden crear problemas para los empleados que intenten conectarse.
Degreed: ¿Aprendieron usted o su equipo alguna lección durante la última semana que sería útil compartir?
Julie: Nos sentimos afortunados. Tal vez sea un poco de suerte. Comenzamos esta transformación de aprendizaje digital hace un par de años, por lo que tenemos las herramientas y los recursos para ayudar a la organización. Si no hubiéramos comenzado esta transformación hace un par de años, no tendríamos las capacidades digitales que tenemos hoy. Este entorno actual en el que estamos realmente ha puesto a prueba nuestra capacidad y estrategia de aprendizaje digital. Agradecemos que las decisiones que tomamos en los últimos años para avanzar en esta dirección nos hayan permitido continuar apoyando las necesidades de aprendizaje de nuestra organización.
Otra cosa que esto ha destacado es que no solo tenemos que mantener el trabajo en marcha, sino que tenemos que pensar de manera diferente sobre cómo continuamos cultivando la cultura de nuestro equipo, cómo nos mantenemos conectados, cómo tenemos conversaciones en los pasillos vituales. Queremos mantener esa conexión humana, simplemente se ve muy diferente cuando todos están más aislados y trabajando de forma remota. Esto nos está ayudando a acelerar cómo lo hacemos, y a prestar atención a lo importante que es eso.
Degreed: ¿Está Cargill en el punto en el que usted y su equipo están empezando a pensar en lo que vendrá después?
Julie: Ahora estamos bien posicionados para hacer ese cambio a ser una organización basada en habilidades. Para Cargill, tenemos que resolver el caso de negocios para cada una de estas prioridades. Existe el caso comercial en torno a la recapacitación y la mejora de la calificación, especialmente cuando la tecnología puede afectar los trabajos. Existe el caso en torno a los mercados abiertos de talento. ¿Cómo brindamos mayor transparencia y visibilidad a las habilidades que tenemos actualmente dentro de nuestra fuerza laboral y maximizamos la capacidad que tenemos en toda la organización?
Necesitamos descubrir, para Cargill, cuál es ese caso de negocios y cómo los priorizamos. ¿Dónde necesita la organización que nos enfoquemos primero? Va más allá del aprendizaje y el desarrollo. ¿Cómo coordinamo en las áreas de práctica de RR HH tales como adquisición de talento, efectividad organizacional, gestión del desempeño o compensación y beneficios? ¿Cómo nos aseguramos de que todos estamos alineados con las prioridades y que cada una de nuestras estrategias está diseñada para permitir ese cambio a una organización basada en habilidades? Eso es lo próximo en el horizonte.
