Cargill sabe cómo escalar. Durante más de 150 años, la compañía ha trabajado con agricultores y clientes para mantener nuestro sistema alimentario. Todavía una empresa familiar después de varias generaciones, Cargill es la compañía privada más grande de los Estados Unidos en términos de ingresos.
El aprendizaje ha sido clave para el éxito pasado de Cargill, pero su enfoque rápidamente se volvió anticuado con los avances de la era digital. “Necesitábamos ser más rápidos. Necesitábamos ser más ágiles, más flexibles, más ágiles y más innovadores ”, dice Julie Dervin, directora de aprendizaje y desarrollo de Cargill. Vea la presentación de Dervin en nuestra conferencia, Degreed LENS 2019 a continuación.
Cuando Cargill adoptó Degreed, Dervin rápidamente se dio cuenta de que la nueva plataforma ofrecía la oportunidad de reestructurar su sistema actual y desarrollar una nueva estrategia de aprendizaje y capacitación para ver los mejores resultados. “Pensé: ‘Si la velocidad de aprendizaje es la verdadera ventaja competitiva, ¿qué deberíamos hacer de manera diferente?’”.
Para responder a esa pregunta, Dervin comenzó a pensar fuera de los métodos típicos de L&D y finalmente comenzó a experimentar con varias técnicas de otros equipos, como TI y Marketing. “Teníamos que mirar fuera de nuestra profesión”, insiste. “Así que tomamos prestado de prácticas no tradicionales de L&D”. Esto es lo que encontró.
DevOps
Frustrados con la separación típica entre el desarrollo de software y las operaciones de TI, muchos trabajadores en la última década presionaron por DevOps. Este modelo significaba que el desarrollo y las operaciones desarrollarían objetivos comunes, métricas, comunicación y cultura.
Dervin notó una necesidad similar de colaboración en el equipo de L&D en Cargill. “Tomamos prestada una mentalidad de DevOps de TI porque necesitábamos diseño, desarrollo y entrega, trabajando todos juntos de manera continua”.
Esta fue una desviación del pasado. “La forma en que estábamos estructurados en nuestro modelo operativo, mientras servía a la antigua, no nos iba a permitir escalar y mantener esta nueva forma”. La estructura DevOps hizo posible probar varias otras técnicas nuevas.
Desarrollo ágil
La velocidad era una prioridad clave para la transformación del aprendizaje de Cargill. Eso los llevó al desarrollo ágil , una estrategia popular entre los ingenieros de software que exigen una colaboración rápida y flexible entre los equipos. La colaboración rápida y flexible es exactamente lo que Dervin quería para la nueva estrategia de aprendizaje.
“El proceso de identificar una necesidad de aprendizaje y luego obtener los materiales adecuados en manos de nuestros empleados solía llevar entre 6 y 10 meses. Ahora ese proceso lleva de 6 a 10 semanas ”, dice Dervin.
Para hacerlo bien en medio del rápido cambio, el equipo de L&D de Cargill tuvo que permanecer abierto a los comentarios de sus trabajadores. Entonces, siguiendo principios ágiles, lanzaron un producto mínimo viable, realizaron ciclos de mejoras y buscaron comentarios en todo momento.
Hackatones
Otra estrategia de TI revolucionaria que Cargill adaptó a L&D fueron los hackatones . Este enfoque les permitió comenzar rápidamente con nuevas ideas.
“Tiramos guiones gráficos y trajimos a las personas adecuadas a la habitación”, recuerda Dervin. “Los pasamos por sprints de diseño para que nuestros diseños comiencen rápidamente”.
Por ejemplo, Dervin hizo que el equipo de L&D de Cargill se asociara con su liderazgo de funciones financieras para crear un Hackathon Degreed de un día. El equipo de L&D no pasó más de dos horas preparándose para las actividades del día y comenzó demostrando a los líderes financieros cómo usar la plataforma Degreed. “Al final de ese día”, informa Dervin, “tuvimos 30 líderes financieros principales que comisarian un total de 21 Degreed Pathways listos para lanzar en la siguiente reunión del equipo ‘ayuntamiento’”. Además, el esfuerzo de curación creó 30 finanzas sólidas campeones líderes de la nueva estrategia de aprendizaje.
Mapas de personas y experiencias
Cargill intentó más que solo trucos de TI. Utilizaron una técnica de marketing llamada segmentación de clientes para reconocer las necesidades de aprendizaje únicas de sus trabajadores. Como observa Dervin, “no todos aprenden lo mismo o tienen las mismas preferencias en cuanto a cómo les gusta aprender”.
Luego vino otro método de marketing: personas . “Desarrollamos personas aprendices que representaban a nuestra fuerza laboral a nivel macro”, explica Dervin. “Los utilizamos en nuestras prácticas de diseño de aprendizaje”.
Basado en esas personas, el equipo de L&D creó mapas de experiencia para trazar los viajes de varios estudiantes. De esta manera, todos podrían perseguir sus propias preferencias mientras siguen las prioridades de la organización de una manera estructurada.
Resultados
Con la plataforma Degreed implementada con éxito, la nueva estrategia de Cargill se puso en práctica. Para determinar los resultados, el equipo de L&D primero definió claramente qué factores querían evaluar para demostrar el éxito o el fracaso. Esto es lo que encontraron:
Escala: con la estrategia anterior de Cargill, la compañía solo tenía la capacidad de aproximadamente el 10-15% de su población total de aprendizaje. Ahora tienen una estructura que puede escalar de acuerdo con sus necesidades organizacionales.
Accesibilidad: Una gran parte de la reestructuración de Dervin fue democratizar el aprendizaje en Cargill. Antes de Degreed, la compañía utilizaba un proceso de nominación y selección, ya que los cupos eran limitados y no todos los empleados podían participar. Ahora sus recursos están disponibles para todos los empleados, para capacitarlos para tener éxito en sus roles individuales.
Eficiencia: con la nueva estrategia de aprendizaje, Cargill ha reducido su costo de entrega por participante en un 40-70%, dependiendo del programa de aprendizaje digital.
Compromiso: Inicialmente, el liderazgo de Cargill era reacio a creer que los empleados se involucrarían con las nuevas herramientas. “El aprendizaje digital no es nuestra cultura”, recuerda Dervin. Se aseguró de que el compromiso fuera una métrica clave para evaluar después de la implementación de su nueva estrategia. Preguntó a sus empleados sobre sus nuevos hábitos de aprendizaje y descubrió que, en una escala de uno a cinco, las nuevas experiencias de aprendizaje digital obtuvieron, en promedio, un punto y medio más que su antigua estrategia en encuestas de satisfacción.
Después de solo ocho meses con Degreed y una estrategia innovadora de mejora de habilidades reiniciada desde cero, Cargill ha cambiado su cultura de aprendizaje para siempre. “Pusimos en blanco todo. Tuvimos que cambiar nuestras habilidades, nuestro talento, nuestros procesos, nuestras herramientas, nuestra tecnología, nuestro modelo operativo. Porque sabíamos que este tipo de cambio era más que solo incorporar nuevas tecnologías, Fue una transformación más grande “
