Este artículo se basa en una presentación de nuestra conferencia anual, Degreed LENS. Encuentra el video completo de la presentación al final de esta página.
En este momento, la mayoría de nosotros nos hemos dado cuenta de que hablar sobre habilidades es genial, y muchas empresas simplemente están reemplazando la palabra aprendizaje por habilidades. Me recuerda a finales de los 90 cuando los nombres de los departamentos cambiaron de Capacitación a Aprendizaje y Desarrollo.
Si bien la idea de las habilidades se está apoderando del mundo de L&D, muchos profesionales enfrentan desafíos para conciliar esta idea con los modelos de competencia preexistentes de sus empresas.
Ponerse al día con los tiempos
Como L&Der (líder) en recuperación, tengo que reconocer que esta idea de habilidades no es exactamente nueva. En muchas organizaciones, los mapas de competencias han existido durante décadas, pero las competencias del pasado no coinciden con las habilidades necesarias hoy, como lo demuestra la creciente brecha de habilidades.
El problema con los mapas de competencia es que evolucionan tan rápido que a menudo están desactualizados antes de ser aprobados y publicados. ¿Y quién sabe realmente cómo medir las amplias declaraciones que a menudo contienen, como “trata a los clientes con empatía y amabilidad mientras resuelves sus problemas de manera conveniente”? Quizás por eso las organizaciones también tienen comités para calibrar los procesos de medición de competencia resultantes.
Otro desafío es que los modelos de competencia con frecuencia existen en muchas capas: valores de la empresa, competencias de liderazgo, competencias profesionales, competencias funcionales y, por último, esas pocas cosas críticas que hacen que las personas sean superestrellas en sus trabajos, algunas de las cuales son muy difíciles de cuantificar. Cuando miramos a un individuo, a menudo tenemos que entender el contexto y luego examinar las capas y redes de lo que podría hacerlos únicos o exitosos.
Considere cómo se usan los modelos de competencia hoy en día. Solo hablamos de ellos durante la contratación, las promociones, las evaluaciones de desempeño y quizás para la planificación de la sucesión. El reto con esos momentos es que todos son de alta presión. Es casi imposible ser completamente honesto y preciso al medir las habilidades en las que se basan su trabajo, su carrera y una potencial promoción en ese momento.
Poniendo a las habilidades en el mapa
Bien, entonces entiende el problema, ahora es el momento de trabajar en una solución. La asignación de habilidades a roles se trata de ayudar a las personas a mejorar el rol en el que se encuentran o trasladarlos hacia otro. Una vez que haya mapeado, mide, modifica y comparte lo que está aprendiendo con los datos. Podemos ayudar con estos 5 pasos.
- Empiece con el por qué:
Esta es la razón comercial fundamental por la que está midiendo habilidades. ¿Necesita algo de inspiración? Vea por qué estas tres empresas se centran en las habilidades.
Para la mayoría de las organizaciones, el principal impulsor es el crecimiento, ya sea en tamaño, en nuevos mercados o en nuevos productos y servicios para preparar su organización a futuro.
Sin embargo, no se detenga allí. Recuerde que debe obtener estos datos de las personas. Y para obtener los datos más precisos, es mejor evitar esos momentos altamente presurizados de los que hablamos anteriormente. Otra práctica es identificar un “por qué” para cada individuo, que a menudo es una versión de la progresión profesional, especialmente si ocurre dentro de la organización (piense en la movilidad interna).
- Concéntrese en unos pocos roles para comenzar:
Recuerde que una de las razones por las que los modelos de competencia no funcionan es su complejidad. Estos se encuentran en varias capas y palabras, así que no repitamos ese error. Al diseñar su solución, concéntrese en algunos roles críticos para comenzar. Tal vez comience con roles de crecimiento o departamentos de alto rendimiento, incluso un rol horizontal, como un gerente o analista de negocios. O quizás se concentre en habilidades importantes para nuevos empleados, como volver a lo básico.
Seamos claros, debe medir las habilidades de la manera más amplia posible. Cuantos más datos, mejor. Aquí es donde tus habilidades deberían multiplicarse. Mis historias de habilidades favoritas son las de ideas no deseadas, como nuestra propia idea de que años de experiencia no se correlacionan con la destreza. Por lo tanto, mientras se concentra en algunos roles para mapear, asegúrese de alentar a toda su organización a identificar y medir sus habilidades.
- Asignando habilidades a roles:
Después de seleccionar un puñado de roles cruciales, es hora de asignarles habilidades. Suena fácil, ¿verdad? Puede ser, pero hay algunos desafíos comunes:
Demasiados: recuerde dónde nos desviamos con las competencias y evite hacer demasiado. Si bien tendrá la capacidad de identificar y agregar muchas habilidades para cada rol, el resultado de ese enfoque es que tendrá muchos datos para analizar. Esto hace que sea difícil alcanzar el objetivo identificado en el paso uno. En otras palabras, hará que sea difícil obtener ideas inmediatas.
No crítico: relacionado con el dilema “demasiados”, a menudo veo organizaciones que intentan ser demasiado inclusivas en su mapeo de habilidades. La realidad es que cada uno de nosotros es un complejo sistema de habilidades. Algunas de estas habilidades nos ayudan a tener éxito en nuestro rol actual, otras pueden no estar relacionadas con el rol actual y algunas son de apoyo, pero tal vez no sean críticas. Es el último grupo el que las organizaciones podrían incluir cuando realmente no son necesarias. Puede asumir con seguridad que cualquier persona en un rol orientado al cliente necesita habilidades de comunicación, pero no hay necesidad de incluir eso en su mapa a menos que realmente vea la necesidad de mejorar esa habilidad en estos roles (en cuyo caso es probable que necesitemos una charla completamente diferente).
De arriba hacia abajo: nuestra reciente investigación con Harvard Business Publishing Corporate Learning sobre cómo aprende la fuerza laboral muestra que nuestros empleados conocen sus habilidades y brechas de habilidades. Entonces, ¿por qué no les preguntamos? Obtendrá una mejor entrada junto con una mejor salida para alcanzar su objetivo.
- Medir, controlar, modificar:
Debe medir, pero también monitorear con frecuencia y modificar en función de lo que está viendo. Digamos que está viendo la gestión de proyectos y notando que el nivel de todos es el mismo. Usted midió y monitoreó, pero para obtener información, necesita modificar. Quizás la gestión de proyectos no es la habilidad que distingue el gran rendimiento (y un gran rendimiento es lo que necesita para alcanzar su objetivo) Elimínelo y encuentre las habilidades que están impulsando su negocio hacia adelante.
- Comparta sus ideas:
Esto puede parecer obvio, pero con demasiada frecuencia nos detenemos en la etapa de medición, por lo que no nos damos cuenta del impacto de nuestras ideas. ¿Cuántos de ustedes aún comparten métricas que parecen porcentajes de finalización, asistencia, horas de aprendizaje o satisfacción? ¿Qué tal agregar conocimientos de habilidades y, lo que es más importante, qué puede hacer al respecto? ¿Recuerdas esa idea con la que nos topamos sobre años de experiencia? Puede conducir a cambios en los requisitos de trabajo y la apertura de grupos de talentos. ¡Eso puede conducir a un mayor crecimiento! Encuentre esas conexiones en sus datos y compártalas, a lo largo y ancho.
Poniéndolo todo en práctica
Estos cinco pasos suenan muy bien, pero este proceso es complejo y puede ser difícil de visualizar sin traducirlo a situaciones reales. Veamos un ejemplo de cómo se vería en la práctica.
- Empiece con el por qué
Los márgenes de beneficio se están reduciendo, por lo que hemos realizado un análisis de conciencia y sabemos que necesitamos actualizar nuestros procesos y recapacitar a nuestra gente para lograr una mayor eficiencia. Las personas de nuestra organización han expresado su deseo de una mayor claridad en el crecimiento profesional disponible dentro de la organización dado el cambio en la estrategia.
- Concentrarse en unos pocos roles para comenzar:
Nos enfocaremos en tres roles horizontales que tienen la mayor cantidad de datos e impacto en la eficiencia del proceso: gerentes de proyecto, analistas de negocios y diseñadores de procesos organizacionales. También sabemos que cuando se introducen cambios en los procesos, los gerentes serán los ejes del éxito. Entonces, agregaremos “gerente” como un rol.
- Asignar habilidades a roles:
Al hablar con expertos en cada función, hemos identificado cuatro habilidades críticas comunes relacionadas con una mayor eficiencia: mejora de procesos, automatización de procesos, análisis de datos y tareas prioritarias. Para los gerentes, identificamos la gestión del cambio, el asesoramiento y la retroalimentación.
- Medir, monitorear, modificar:
Pedimos a todos en cada rol que completen una Revisión de habilidades para reunir nuestro conjunto de datos inicial y crear un punto de referencia a partir del cual podamos medir nuestros esfuerzos. En los datos, notamos que los diseñadores de procesos organizacionales están rezagados en la automatización de procesos, en comparación con los analistas de negocios. Emparejamos a una persona en cada rol para observar el trabajo y compartir ideas. También notamos que en todos los ámbitos, los datos para priorizar tareas están tanto en el nivel esperado como similares en todos los ámbitos, por lo que decidimos eliminar esa habilidad de nuestro mapa. En el grupo de gerentes, encontramos gerentes que son fuertes en cada habilidad, y también varios que son débiles en todos los ámbitos. Construimos planes de mejoramiento de tiempo limitado y medimos nuevamente al final. Los gerentes que todavía son débiles son trasladados a roles no administrativos, ya que cada una de las tres habilidades será fundamental para el éxito de nuestra organización.
- Comparta sus ideas:
Cada mes, informamos sobre la iniciativa y los resultados. Los primeros informes destacaron nuestras áreas de enfoque y mapas de habilidades para roles. En actualizaciones posteriores, compartimos la sorpresa sobre la automatización de procesos y nuestra solución, así como la eliminación de tareas prioritarias. A medida que avanza el sombreado del trabajo, medimos nuevamente y notamos un aumento en el nivel de habilidad para nuestros diseñadores de procesos organizacionales. Los cambios de gerente también están en su lugar, y los gerentes de reemplazo demuestran los niveles de habilidad apropiados. Las mejoras corresponden a una eficiencia del 10% en los procesos operativos, lo que debería tener un impacto correspondiente en las ganancias.
¡Eso es! Ahora tiene el poder de encontrar ideas impactantes dentro de su organización.
